管理压力真大,时常有下属不满,要怎么样做才能做一个好管理,一个好老大呢? 怎样做好一个管理人员
时下打工族有一句流行话：找一份好工作，不如找一个好的老板；找一个好的老板，不如找一个好的上司。
第一次听到这句话，是来自我的一个下属口中。那时，我在一家小公司做高级主管。虽然，我以前也在工厂做过一段时间高层主管，而工厂与公司毕竟有些不同。在工厂，我要管几百甚至上千人，而在这家小公司，我管理全公司的几个部门，手下人员加起来连同自己也不过三十人。空闲之余，我偶尔会和他们当中的一些人去逛街、喝酒、买东西。
平时大家在工作中都非常敬业，部门之间非常配合。在业务繁忙之时，大家加班加点，毫无怨言。每一个到过我们公司的人，都会夸奖我们公司管理得非常不错。
我常对下属说：上班时大家是上下级关系，下了班之后，就是兄弟姐妹了。我也没必要端一个上级的架子，你们也不必太自卑怕攀不上我这个朋友。
慢慢的，他们当中的一些人，和我成了朋友。每次，我去检查他们的工作，遇到清洁工、厨房后勤人员，我总会微笑地道一声：辛苦！他们也会回报我一个微笑：应该的，我们不辛苦，领导辛苦了！
每天早上，大家上班时碰到面，都微笑着向见到的每个人说：早上好！每次路过保安室，保安们都是很有礼貌地站起来，向我微笑问好。一些朋友对我说，你们公司的保安很怕你。我纠正他们的话说：他们不是怕我，是尊重我。
平时，我和属下员工们一起，在公司餐厅用餐。大家在一起时，说得最多的一句话是：我真的感到很自豪，大家在这个公司里面做事，就像一家人一样。平时，他们有什么心里话也都肯对我说，有一个培训师和女朋友分手了，甚至自己哭了，也与我说：老大，昨晚我哭了，很想找你，又怕影响你休息。
他们与我在一起时是这样说，他们私下里，我也常听到他们这样说。还有很多下属当作我的面说：老大，你真的很有能力，现在公司每一个人都很服你的。
老板身边的许多朋友也常对我说：你把公司管理得不错！很有才华的一个人！
当初我来这家公司时，老板常在担心，我是否降得住那些顽皮的手下？光那些牛高马大的保安，就会让我这小个子的上级头疼的。但事实上，老板的担心是多余的。因为我用事实证明了自己。
大家看到我上面的一段真实的描述，会在心里面猜想我到底是怎么样的一个人呢？
如果让我自己来评价自己，我真不知自己有什么过人之处。我知道自己除了懂得写一点东西、掌握一些管理知识外，也不会比别人多出什么技能了。在实际操作中，我从来是君子动口不动手的那种，只会指点别人去做。甚至我认为自己某些方面还不如我的下属呢。但我却能让他们甘心情愿地服从我的指挥，我只所以能得到他们的尊重，是因为我懂得授权。
二、《我的管理之路》：一个不懂得授权的领导不是成功的领导
一个管理者，如果不懂得授权，必然要事事亲为，由于精力所限，常常是这件事没忙完，又得去忙那事儿，结果是这边闹急，那边也闹急。下属也只是被动的跟随，因为没有得到明确的授权，所以许多事情都要得到上级的同意才敢放手去做，等事情逐级上报完后，该发生的事早就发生了，不该发生的事也往往会随之发生。
我在上述那家小公司也发生过那种上级不懂授权的事情。
那时，我们的新公司还没成立，我刚进公司是以经理助理的身份应聘的。我的上级不管什么大事小事，都由他做决策，否则即使别人做好了，他也会不高兴。新公司成立前期，我一直在做新公司开业前期的规划事项，各类规章制度、各类营运表格，从没有参与过决策。从同事口中，我也得知我的上级很揽权的那种。
开业后，我被调到新公司，除负责本公司行政、人事、后勤总务外，还管理一家大型企业的委托培训、招募这一大块。我的上级则管理旧公司的业务。名义上，他是我的上级，所以我事事征求他意见。即使在开业期间，他忙得不亦乐乎时，我仍时不时的打他手机询问他的意见再做事情处理。
一个月后，他烦了，对我说：你能力真的不行啊，什么事都要问我。如果再这样下去，公司会考虑换人的。
我说：我早知道你会这样说了，而这恰是我要的结果。其实，我早就看出你管理两个公司忙不过来，而你却让我的下属给你汇报工作，你甚至直接去指挥他们干什么，所以，很多事情我不敢自作主张，就征求你的意见了。
他仍有些怀疑：我看你简历上有管理过好多工厂经验的才决定要你，这样吧，给你一段时间，如果不能胜任工作的话，到时公司换人也只能怪你自己了。
我当即表示：我要知道自己有哪些权限范围，只要是我工作上的你全给了，如果做不好，我自己打包滚蛋。
他当即笑了：胜任不了，可以换其他的工作，公司也不是不要你的（因为新公司成立所有的文件制度全是我做的，他也知道我在某些能力上强出他）。
我知道那时老板也给了他一些压力，因为当时公司的整个现状都是比较差。记得刚搬到新公司，刚装修的房子，一些工程还没有完全结束，四个清洁工阿姨每天上班从早上七点加班到晚上十点，工作都做不过来。她们都说不愿意做，工资太少，工作量太大。我刚安抚她们满意地走了之后，我的上级听到了，又找他们谈话，重新给他们工作作调整。结果她们全都不满，班长带着三个手下跑到我那儿罢工。我不得不重费一番口舌才安稳住他们。
清洁工闹罢工还没结束，老板又和我说保安形象太差，员工又投诉厨房饭菜没做好，而人事这边，工厂又投诉文员工作态度不好，因为工程没结束，时常要培训老师安排一些学员打扫卫生，培训老师也一肚子气。
当我的上级授权给我时，我感到这一切不再是困难点了。因为我相信，我能解决当前发生的每一件事。
在上级那边表完态度之后，我决定要做的第一件事就是开会。因为当时情形太乱，我根本没有时间和精力去和每一个下属沟通。
第一天开会，人员先先后后地来了，还有几个人迟到。这让我非常生气。我尽量压住火气说：从今天开始，所有的人开会不准迟到，我现在会上宣布，第二次如再有迟到的，就是把我的话当耳边风和我做对，我会毫不手软地按公司规定处罚，到时大家别说我没给你们面子。
第二次开会，人员基本上在我规定的时间到了，只差一个保安队长迟到，我问他是什么原因，他说在执行公务，而且是我的上级交待的。听完他这话，我知道不拿出些威风来，那些人以后就会继续迟到的。
于是我说：你们现在是我的直接下属，今后没有接到我的指令，任何人开会不得迟到。如果我今天不处罚你，接下来大家都会有各种理由迟到。既然你的迟到上我的上级交待给你的工作造成，我今天破例给你一次机会，但必须做出书面检讨。当时所有在会的人都看着我，会议由以往的自由散漫转为渐渐转入严肃。
我拿出准备好的材料，列出每一个部门前段时间做得不够的地方，结下来该如何改善。我再次重申：你们以前没有做好，不是你们的责任，是我工作失职。接下来，我会告诉你们该朝哪方面改善。你们不懂的，我会继续教你们该如何做，你们不遵照做的，到时就别怪我无情。不听指令的，你们做对了也是错的，做错了自然是错的；该走的，我一个不留。希望大家记住我今天说的话。听从我的指示行事，做错了事，一切后果由我承担。
会后，我看保安队长仍一脸委屈的样子。叫他与我一同外出散步，俩人边走边谈。我对他说：我工作做好了，以后在老板面前说话也有力度，你们做下属的，面子也有光。现在你们的工作上面非常不满意，你们工作没有做好，也就是我工作没有做好。试想，你如果站在我这位置上，你会怎么想？大家开会都有理由迟到，那接下来我的工作怎么开展？今天在会中说的那番话，我不是冲着你来的，只要你改正了，我不会放在心上。你以前的工作我一直都很欣赏，希望你今后继续发扬下去。
以前，一些基层职员喜欢撇开他们的主管直接向我汇报。第二周的周会，我开始在会议上授权，每个部门主管对他的直接下属有工作分配与行政管理的权力，下属工作中如有问题，要要先向部门主管反映，不能越级上报。部门主管对做得好或不好的下属进行必要的奖罚，下属认为不满意的，可直接找我。我会调查事情真相。如果是部门主管处理方式不当的，我会要求他们做出改正，如果下属无中生有污蔑上司的，我会从严处理当事人。因为这样会浪费我的管理时间，使我花费很多精力在这种无用功上面。
授权会议开过之后，每个部门主管都信心十足。现在他们有权力选拔得力的下属。以前是上级给他们配人，管他好与不好的，适不适用的，只要工作中不出太大的差错，上面发了话只能照用了。现在我把每个部门都承包给相应的主管，做不好，就拿责任部门主管开刀试问。
接下来，每个周一的检讨会，我在在追踪、检讨各部门的改善情况。我在会上说，我会给每一个人、每一个部门改善的机会，不会因为他们在工作中有出现一点问题而遗弃他们。只要他们遵照我的方法，做不好所有的事由我来承担。以前做得好或做得不好的部门和个人，那只是以前，过去不代表未来。我相信，你们都是最棒的。然后，我问大家有没有信心搞好工作。大伙齐心大声地在会议上说：有信心，我们是最棒的！
接下来的会议从开始的严肃转入活跃的气氛了。大家都在会议上积极提出改善意见。每个人脸上都流露出自信的微笑。
一个月之后，公司整个面貌上上下下都焕然一新
作为一个基层管理者，该怎样带好一支团队？~
管理者应具备的六大能力 ：\x0d\x0a 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。\x0d\x0a 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。\x0d\x0a 3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。\x0d\x0a 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。\x0d\x0a 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。\x0d\x0a 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。\x0d\x0a 管理者需要具备的管理技能主要有：\x0d\x0a 1、技术技能\x0d\x0a 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。\x0d\x0a 2、人事技能\x0d\x0a 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。\x0d\x0a 3、思想技能\x0d\x0a 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。\x0d\x0a 4、设计技能\x0d\x0a 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。\x0d\x0a 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
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